【読後レビュー22冊目】弱いつながり 検索ワードを探す旅 東浩紀
ネットは無意味だ、本当に重要なことは言葉にならないというわけではありません。どうのこうの言いながら、ぼくたちはネットと言葉に依存しなければ生きていけない。重要なのは、言葉を捨てることではなく、むしろ言葉にならないものを言葉にしようと努力することです。本書の言葉で言えば、いつもと違う検索ワードで検索すること
A 本の要約：
- どんなもの？
哲学者の筆者が語る人生論。近年はIT技術の休息な発達によって、検索で様々なことを知れるようになった。しかし、検索するための「検索ワード」は自分の中で作られたもので、自分の中で作られる検索ワードはその人のいる場所や環境に規定される、というのが筆者の意見。人生を深めていくには、強い絆と弱い絆が必要だと説く。今の自分をそのまま深めていくなら強い絆が必要だが、それだけでは環境にただもたれ掛かる人生になるだろうと筆者は言う。弱い絆検索ワードが環境から与えられるとしたら、今いる環境から強い影響を受け、自分という存在は、環境から与えられる入力情報をただ出力するだけの存在になってしまう。充実した人生にするには、時々検索ワードを変えるような「弱い絆」をえる（身を置く環境を変える）必要があると筆者は主張している。 - 今まで読んだ本と比べてどこがすごい？
「自分が求めること」と「環境から自分が求められると予測されること」が一致するときこそ、もっともストレスなく、平和に生きることができます。
こう言い切れるところがすごい。
個人は環境から与えられる入力情報をパラメータとする結果でしかないとすれば、上記が最もストレス無く生きることが出来る条件だと思う。 - 議論はある？（自分の中で浮かんだ疑問や反証）
人が環境から与えられる入力をただ出力する装置だとしても、人の数だけ環境があると考えられる。この意味で筆者の主張に疑問が起きた。しかし、筆者は「与えられた環境からいかにはみ出すか」、「はみ出した部分が自分が求めることといかに合致するか」という点を重視している。
これは疑問なのだが、「自分が求めること」を筆者はどのように見つける・獲得するのがいいと思っているのだろう。 - 新しいと思った３点
・環境が人を作るということ。クリエイターの中に見を投じればクリエイターの成り方がわかり、なることが出来る。環境に左右されずに何者かになるような天才もいるけれど、残念ながら多くの人は天才ではない。・世のなかの人生論は、たいてい二つに分けられます。ひとつの場所にとどまって、いまある人間関係を大切にして、コミュニティを深めて成功しろというタイプのものと、ひとつの場所にとどまらず、どんどん環境を切り替えて、広い世界を見て成功しろというタイプのもの。村人タイプと旅人タイプです。でも本当はその二つとも同じように狭い生き方なのです。 だから勧めたいのは、第三の観光客タイプの生き方です。 村人であることを忘れずに、自分の世界を拡げるノイズとして旅を利用すること。旅に過剰な期待をせず（自分探しはしない！）、自分の検索ワードを拡げる経験として、クールに付き合うこと。
・情報はいくらでも複製可能だけれども、時間と特定時間における個人の感覚は複製できない。なので、今この時間に感じた感覚はかけがえのないものである。なので、個人の感覚を想起されるものとして、物を残すことは大切。写真や物理的なモニュメントなど。
B 自分の中での気付き：
- この本を通して自分の生活を振り返ると？
もう一度引用します。
「自分が求めること」と「環境から自分が求められると予測されること」が一致するときこそ、もっともストレスなく、平和に生きることができます。
「環境から自分が求められると予測されること」が何かわかるため、また、『「自分が求めること」と「環境から自分が求められると予測されること」が一致する時』がいつなのかを知るために旅が必要だと筆者は説いている。環境を変えたことで自分の中にインプットされた情報・言葉。それらは環境を変える前では考えられなかった情報や言葉となり、新しい検索結果を自分にもたらすだろう。大切なのは、もたらすだろう結果を否定しないこと。つまりは「与えられた環境からはみ出す」ことを躊躇しないことだと思う。
C 気づいた結果として起こそうと思う行動：
- この内容を使える場面は？
検索ワードを探す方法は旅だけではないと思う。新たな知見が得られるという意味では、普段会わない人と会って、話をすることでも「今の環境からはみ出す」ことは可能だと思う。旅というと大げさなような気がするけれど、単に会話をすることでも可能と思えば随分ハードルは下がるなと感じた。
【読後レビュー21冊目】仕事の速い人は１５０字で資料を作り３分でプレゼンする。 「計って」「数えて」「記録する」業務分析術 坂口孝則
仕事の速い人は１５０字で資料を作り３分でプレゼンする。 「計って」「数えて」「記録する」業務分析術 (幻冬舎単行本)
- 作者: 坂口孝則
- 出版社/メーカー: 幻冬舎
- 発売日: 2015/04/08
- メディア: Kindle版
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本文より。
自由業のぼくからすると、会社員が会社にあるノウハウについて無頓着で驚愕する。ノウハウとは、多くは資料に結実している。自由業者だったら時間をかけていられない書類様式一つひとつも、ずっと熱心に考え続けている社員がいる。もちろん、それは暇人が多いからかもしれないけど、他の社員が自分の代わりに頭脳労働をしてくれている事実の意味は大きい
A 本の要約：
- どんなもの？
経営コンサルの筆者が、仕事をうまく進めるために資料作り・文章づくり・営業・公演それぞれの方法論を筆者の経験を元にまとめたもの。筆者は会社員時代の同僚・先輩らの上記４つを分析・計測して仕事をすすめる上での方法論・教科書としてまとめている。 - 今まで読んだ本と比べてどこがすごい？
計測・分析するというのが本書の肝。様々な提案プレゼンの資料を計測したところ、仕事の資料は25パターンに分類できることや、資料作りに着手する前に、資料の「①目的、②対象者、③メッセージ、④ストーリー（構成）、⑤媒体」を明らかにする必要がある、などの方法論に行き着き、紹介している。特に、資料の見やすい文字数や、スライド枚数などは今すぐ実践でき、「わかりやすい」「それっぽい」と思われるようなポイントになるだろう。 - 議論はある？（自分の中で浮かんだ疑問や反証）
どうしてもこの類の本はノウハウ的な情報になってしまい、記載されている方法論は時代とともに変わっていってしまう。デザインの隆盛があるように、どんな資料が見やすいか、どんな資料を作って欲しいと思われるかというのは日々変わっていくものなので、常にアップデートはしていかないといけないなと感じた。 - 新しいと思った３点
・プレゼンや資料作りで「こうすれば何となく評判がいい・それっぽく見える」という方法論が知れたこと。
・資料の型を意識することで、他人のプレゼン資料を見ている時は、どんな型を想定して作っているのかなど自分の感性を磨くための時間として使える。自分ならこういう要素を足すとか、逆にこの要素は冗長だ・不要だという思索も出来る。
・会社という場所は、参考にする先輩・同僚が山ほどいる「恵まれた環境」である。他人が頭脳労働をして汗を書いて作った資料を見れるし、参考にできる。その思考の経緯を知れる。それほどの恵まれた環境なのだから、誰かの作った資料をみずに捨ててしまうのは本当にもったいないと感じた。
B 自分の中での気付き：
- この本を通して自分の生活を振り返ると？
無印良品は仕組みが〜でも述べられていたが、自分の仕事を定量的に把握し・分析することは大事。
徹底的な仕事のマニュアル化（経験と勘の排除）が無印良品では行われていることが書かれている。無印良品では店頭のディスプレイの方法や商品名の付け方、さらには新人教育のマニュアルもあるとのこと。それらを用いて、なるべく仕事の標準化を行い、全国どこでも同じように商品提供が行えるという。
さらに本書では自分の仕事を内省するだけでなく、「仕事ができる誰かの仕事」を分析しろ、と主張している。これはもっともな話で、内省するだけでは自分は超えないし、さらなる上達は望みにくいだろう。出来る人の仕事を分析することで、自分の仕事との差異を明らかにして、どうすれば近づけるかという視点で考えること。これが必要。車輪の再開発は本当に不要。
C 気づいた結果として起こそうと思う行動：
- この内容を使える場面は？
本書で述べられている資料作りのノウハウはすぐに真似できる仕事術だと思う。すぐに導入する。更には、計測する、記録する、という「仕事ができる誰かの仕事を分析する方法」を身に着けないといけない。この方法は新たな仕事をする際に、仕事の進め方を知る方法として必要だと感じた。新たな環境に身をおいた時に、前任者や先輩から仕事の方法を教わるのは当然なのだが、その際に、計測する・記録するという方法を行えばより効果的に仕事の真似ができる、ということを覚えておきたい。
【読後レビュー20冊目】無印良品は、仕組みが９割 仕事はシンプルにやりなさい 松井 忠三
本文より。
無印良品のマニュアルは、現場で働くスタッフたちが「こうしたほうが、いいのに」と感じたことを、積み重ねることで生まれた知恵です。 また、現場では毎日のように問題点や改善点が発見され、マニュアルは毎月、更新されていくのです。仕事の進め方がどんどんブラッシュアップされるし、自然と、改善点がないかを探しながら働けるようにもなります
A 本の要約：
- どんなもの？
無印良品を展開する良品計画の会長（現名誉顧問）である筆者が、無印良品にある徹底的なマニュアルについて説明し、仕事は仕組み化し、それを有機的に変更し続けることが大切であると述べている。 - 今まで読んだ本と比べてどこがすごい？
徹底的な仕事のマニュアル化（経験と勘の排除）が無印良品では行われていることが書かれている。無印良品では店頭のディスプレイの方法や商品名の付け方、さらには新人教育のマニュアルもあるとのこと。それらを用いて、なるべく仕事の標準化を行い、全国どこでも同じように商品提供が行えるという。
更には、マニュアルを作成した段階ではまだ最初の一歩目だと話しており、作成したマニュアルを一人一人の社員が実践し、直すべきところは修正案を上げ、修正していくことが出来ている。その結果、常に新しい仕事の仕方にブラッシュアップでき、高い品質の商品提供が可能とのこと。 - 議論はある？（自分の中で浮かんだ疑問や反証）
マニュアルを修正する際の体制について疑問があった。本書に記載のように、現場レベルの意見・お客様からのフィードバックが多く出て、それをマニュアルに反映するという正の循環になっていれば問題はない。
ただ、マニュアルの変更を決定する仕組みについて、マニュアルの変更は地域リーダーのチェックの上、全国的な会議にかけて決定を行うということだったが、これは全社的な哲学が全国的に浸透してこそできること。目指すべき目標と言い換えてもいいが、全社を広く浸透する哲学があってこそスピーディーな決定・変更が可能になるものだと考える。変更することに必要以上に反対が出るようになったり、逆に修正案が全く出なくなったりしたら、組織として悪循環になっていると思われるので注意が必要な点だと感じた。 - 新しいと思った３点
・実行力のある組織は強いという指摘。これは昨年末頃からビジネス本ではやった「GRIT」と同じことを言っている。計画を立てても計画を立てる段階で組織が疲弊してしまい、実行に移せないということでは本末転倒である。実行有りきの計画であるべきだし、どうすれば計画通りの実行していくことが出来るか、という行動心理学的なアプローチが計画段階に必要だと感じた。
・マニュアルの精緻さ。本書の中でマニュアルの幾つかが公開されているが、無印良品のマニュアルは、新入社員が見ても理解できること、が一つの基準に作成されている。そのため、図が多く使用されていたり、なんでこのマニュアルがあり、この項を使って説明が行われているか、というWhyの部分をしっかりマニュアル内に落とし込んでいる印象だった。
・標準化／マニュアル化の力。昔は個々の店長の力量に各店舗の売上が左右されていた、というような記述もあったが、店舗の魅力を伝えるのも、仕事の上のムダを省くのもマニュアルの整備を行うことで達成されている。これらはいわば仕事上のオフェンスとディフェンスであり、両方共に対してアプローチできる方法としてのマニュアルの作成と継続的な更新が必要と感じた。
B 自分の中での気付き：
- この本を通して自分の生活を振り返ると？
私の仕事の中でも標準化・マニュアル化出来る部分は多い。特に現在の業務は1年・1ヶ月のルーチンワークに近く、1年やるとノウハウ的なものがだいぶ貯まる。それをマニュアル化して後輩の育成や引継ぎに利用していきたいと感じた。
C 気づいた結果として起こそうと思う行動：
- この内容を使える場面は？
上記記述したように、個人的な仕事上のマニュアルを作りたいと感じた。
具体的には、①１年・１ヶ月のルーチンスケジュールの作成②今やっている作業の洗い出し③洗い出した作業をルーチンスケジュール毎に行う作業と、そうでない作業へ分類④ルーチンスケジュール毎に必要な作業のマニュアル作成⑤ルーチン以外で発生する作業のマニュアル作成かなと。
【読後レビュー19冊目】マーケット感覚を身につけよう---「これから何が売れるのか?」わかる人になる5つの方法 ちきりん
マーケット感覚を身につけよう---「これから何が売れるのか?」わかる人になる5つの方法
- 作者: ちきりん
- 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
- 発売日: 2015/02/20
- メディア: 単行本（ソフトカバー）
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本文より。
不安から逃れられない人がいる一方、ずっと少ないものしかもっていないのに、「なんとかなる」「なんとでもなる」という自信とともに、世の中をわたっていける人もいます。この両者の違いがまさに「売れるものに気がつく能力」であり、「価値を認識する能力」の差です。 本書ではこの能力を、「マーケット感覚」と命名しています。
A 本の要約：
- どんなもの？
コンサルの筆者が、自由経済の市場に置いて考える事の重要性を読く本。マーケット感覚を身につけるための方法が5つあり、それぞれについて解説している。 - 今まで読んだ本と比べてどこがすごい？
マーケット感覚を身につけるための５つの方法について以下と述べている。
①プラシング能力
自分はこのサービスにいくらの値段をつけるのか。自分独自の判断指標を持つこと。自分の価値指標と照らし合わせて、このサービス・ものを自分はこの値段で買うだろうかということ考える事。この値段で買うとしたら、どれだけの時間・インパクトの出費になるだろうと考えてみること。この時になるべく今の収入状況ならとか、価値として本当にほしいものなのかという検討が具体的になされることが必要。
②インセンティブシステムの理解
人の、動機から行動に至るまでのプロセスについての理解。どうせ手に入らないと悲観的に考えるのではなく、どうすれば手に入るのか。いくらのペースでお金を貯めれば手に入るのかを建設的に考えられること。また、他人のインセンティブシステムに働きかけて、自分の持つ問題を解決できないか？を考えてみること。相手が何を心配しているのかを想像すること。自分はどうなれば幸せなのかを考えること。
③組織と市場の意思決定スタイルの違いの理解
組織的な意思決定は多数決。多数は選ばれ、それ以外は全く選ばれない。一方市場は、少数でもほしい、という人がいればその人達には購入される。ロングテール理論。
また、組織的な意思決定は決めてから動くが、市場的な意思決定は動きながら決める。選択肢を一つにしてしまっている組織では、その決定を失敗しないように動くしか無いが、市場的な決定では、諦めを付けて変更することが容易である。
④成功と失敗の再定義
市場での学びは、やってみて失敗から学び、修正しながら成功に到達すること。今置かれている環境で成功するにはどうしたら良いかを現実でやってみることで学んでいくこと。失敗しないように準備するのではなく、失敗してから、失敗した原因の追求をする。置かれている環境の問題なのか、何かの前提条件が間違っていたのか、など。
⑤環境には固有の市場性レベルがあり、意識的に市場性の高い環境を選ぶ
市場性の高い場所とは、需要者と供給者が価値を交換する現場や、人間のインセンティブシステムが直接的に働く場所、組織的な意思決定ではなく、市場的な意思決定方法が採用されている環境のことです
アメリカのMBA、公共部門、ベンチャー企業。変化が頻繁に起きている場所を選び続けること。 - 議論はある？（自分の中で浮かんだ疑問や反証）
革新的であることは間違いないが、どのように実践するかという点がまずもって難しい。現状規制がある内容や、実行してみたら文化的な・空気的な壁があったということがある気がする。ただ、それくらい思い切った内容だからこそ、清々しく、実践できたら楽しいだろうなと想像させる。 - 新しいと思った３点
・そのサービスが与える価値は何か、競合として何が考えられるか、という経営学のアプローチを行っていること。
・変化を感じ取り、自分で進むべき方向を見定める力が必要。
・最終的には変化を楽しめ、と言っている。社会の変化に適応するというよりも、変化する社会に身を任せ、めいいっぱい楽しむことを推奨している。
B 自分の中での気付き：
- この本を通して自分の生活を振り返ると？
チャレンジすること、変化を楽しむことは出来ていないなぁと感じる。特に、自分だったらこうするのに、とかどうしたらもっと楽しめるだろう、もっと面白いだろうと考える事が、マーケット感覚を得ていくためには必要なのかなと感じた。
C 気づいた結果として起こそうと思う行動：
- この内容を使える場面は？
マーケット感覚として大切なのは、サービスを提供する相手は「普通の人」。自分が普通の人なら何か価値を与えられる。ライフサイクルに即した話題はまさにその通り。日本人の殆どは高校生になるし、50％は大学生になる。割合が下がったとは言え、結婚する人、子供を産む人はそのイベントにまつわる知識を欲している。これらを対象にするサービスは普通の人相手にできる、マーケット感覚のあるサービスになり得る。
【読後レビュー18冊目】無理・無意味から職場を救うマネジメントの基礎理論 海老原 嗣生
本文より。
内発的動機とは「やる気」のことです。マネジメントの基本がここにあるといってもいいでしょう。
A 本の要約：
- どんなもの？
リクルートを経て人材コンサルを務める筆者が、日本的マネジメントの特長を明らかにし、マネジメント理論を現場で発生する事象と絡めて紹介している。 - 今まで読んだ本と比べてどこがすごい？
日本的経営の特長を理論を用いて説明している。学問的な分類を使うと、経営学の中の組織論・行動組織論に当たる部分。内発的動機づけを重視し、部下が内発的動機づけを持つことが出来るには、上司には何が必要か、どんな指示が良いとされているか、などの点から組織に必要な戦術を指摘している。基本的には、日本企業が持っていた特長を説明している。 - 議論はある？（自分の中で浮かんだ疑問や反証）
最近だと新卒一括採用を始め、現代の外部環境に日本的経営の手法が合わなくなっているのではという指摘は多い。特に本書を読んでいて感じたのは、一人の人材を最後まで社の中で育てようという日本的経営の前提は昨今難しくなっているという現状だ。どのタイミングでリストラに遭うかわからず、リストラされてしまえば、「途中までしかスキルを持たないただの人」になってしまう。このような環境を誰が好んで選択するだろうか。 - 新しいと思った３点
・日本企業の前提はすべての人材を最後まで面倒見て、その中でいかに内発的動機づけを高め続けることが出来るのか、といったことに尽きる。
・欧米型の企業との違い。欧米型はポストに人を貼り付ける。日本はひとまず採用して、空いた仕事をさせる。ポストに人を貼り付けられればスペシャリストが育つ。暇な時には本当にすぐ仕事がなくなる。流動的な労働市場を前提としている。
・コアコンピタンスと選択と集中の話。選択と集中をしすぎると発展が難しくなる。ある程度の遊びや余裕を持たせておかなくては、新たなアイデアや事業は生まれない。
B 自分の中での気付き：
- この本を通して自分の生活を振り返ると？
マネジメントの根幹とは「２つのＷと２つのＲ」だと説いています。このあと出てくるエドウィン・ロックやリチャード・ハックマン、グレッグ・オールダムの言わんとすることを彼なりに意訳した名言でしょう。 ２つのＷとは、「Ｗｈａｔ（何を）」「Ｗａｙ（どうやって）」、２つのＲとは「Ｒｅａｓｏｎ（理由）」「Ｒａｎｇｅ（範囲）」です。
後輩指導の際に、WhyとReasonは意識しているが、忙しいときに出来ているかと問われると自信がない。また、Rangeについてはあまり意識できていなかった。これはOKという範囲の指定や提示。「自由にすればいい」と言われたときの虚無感。実際に相対してみると感じる感情である。これは今後意識していきたいと思う。
C 気づいた結果として起こそうと思う行動：
- この内容を使える場面は？
まずはマネジメントの根幹と記述のあった上記Bの記載について後輩指導の際に意識する。忙しいときほどWhyを抜かした指示になってしまったり、後からReasonの説明を抜いてしまうことがある。自戒だなと。
【読後レビュー17冊目】東京一極集中が日本を救う 市川宏雄
本文より。
少子高齢化が急速に進む日本では、これから先、労働力も資源も急速に枯渇していくだろう。それを見据えたいま、「国土の均衡ある発展」に代わる国家のビジョンをどう描くべきか。それは端的にいえば、「集積と集約（コンパクト化）を生かした国家の創造」である
A 本の要約：
- どんなもの？
都市政策を専門とする大学教授の筆者が、日本の発展のためには東京への人口・財政的集中が望ましいという論を述べている。都市間競争となった現在では、地方へのバラマキ的な均衡ある国土発展を目指すというよりは、世界的に魅力ある都市として位置づけられている東京へ人的リソースや資金を集めて、世界に伍するような都市にし続けなくては日本の発展はないと主張している。 - 今まで読んだ本と比べてどこがすごい？
基本的には今度の国土計画としてコンパクトシティが必要であると考えており、まず東京へ最も集中させる必要があると述べている。その次として他の3大都市圏や各市町村レベルの集約が必要だと筆者は感じているようだ。
東京への集中のポジティブな理由として、世界レベルの調査を用いて世界の中での東京の高い位置づけを説明している。各指標の説明が詳細で、「感性価値」という指標の紹介もあった。 - 議論はある？（自分の中で浮かんだ疑問や反証）
東京一極集中した結果のデメリット部分についても詳しく記述が欲しかったと思う。住んでいる日本人から見ると、デメリットとなる生活環境や通勤環境という問題は色々なところで議論されている。多国の中心都市との比較などがあれば、他と比べて比較的マイルドにデメリットが発生しており、デメリットを抑制するためにこのような取り組みがなされている・今後必要、という議論ができたと感じる。 - 新しいと思った３点
・世界的には医療ツーリズムという流れがある。医療を受けるために、特定の国に行く、という発想。日本の湯治のようだなと感じた。
・東京はインフラ刷新の時期に来ていて、地方のどこそこを直すよりも、首都高を直さないと日本の物流が死んでしまう。
・近々起きる東京の超高齢化は世界に例を見ない。高齢化に対する対策として、高齢者同士の扶助の必要性があるとの指摘。
B 自分の中での気付き：
- この本を通して自分の生活を振り返ると？
均等な国土発展はもう難しい。人口のストロー現象は止まらず、日本全体の人口も減っている。その中で地方の集積と東京への集中は避けられないのかもしれない。その中で集積の中心にどうやってなるか。またどのような位置づけで集積の中で存在感を出すのか。
C 気づいた結果として起こそうと思う行動：
- この内容を使える場面は？
大きな流れとして集積と集中は起きてくるのだと思う。集積の一部として、集積に伴う不満に対して対処していかなくてはいけないと思う。山間に住む人、数世帯しか無い集落。それらをどうソフトランディングさせて集積へ導くのか。この課題はこれから東京以外の全ての自治体で発生するだろう。
【読後レビュー16冊目】日本企業の社員は、なぜこんなにもモチベーションが低いのか？ Rochelle Kopp
本文より。
ここで最も重要なのは、日本企業の人事管理が企業自体にとっても、もはや上手く機能していないという事実である
- どんなもの？
日米で人事コンサルとして働く筆者が、日本的人事管理のデメリットについて記述し、日本の新しい人事管理の姿について記述するもの。日本的雇用の「正社員」「就社」「流動性の低い労働市場」「やる気ある職員を当たり前と捉える風土」について批判的に述べている。
新しい人事管理の姿として以下を推奨している。
・日本企業は、仕事の定義を明確に表現すること。企業内の各職務の内容、その職務にどのようなスキルが必要かを明確に特定する。
・日本企業は、面接時および就職後の各社員のスキルと能力を判断すること。それには履歴書の読み方、面接の行い方について正確な知識と能力を備えていることが前提となる。また、社員のインプット（就労時間や「努力」）だけではなく、アウトプットを正確に判断できる、着実な業績評価の実施も含む。
・日本企業は、社員がどのような仕事を希望しているか、どのような野心を持っているかについて耳を傾けること。また、社員が自分の希望を企業に知らせるための機会を設けること。
・日本企業は、仕事の要求事項を満足させ、かつ社員がやる気を持って挑戦できる職務と社員の組み合わせをすること。
・日本企業は、人事異動や昇進の計画に使用し、かつ社員が将来の計画を立てるために利用できるキャリアパス（昇進経路）を構築すること。
日本企業は、権利を放棄し極端な服従の態度を示す「正社員」のコンセプトを捨てるべきである、というのが私の見解だ。社員を取替えの効く部品・代替品として扱い、仕事を単に横方向への交代経路として扱うのではなく、人事管理への新しいアプローチは、個人と仕事のユニークさに焦点をあて、両者を上手く組み合わせていくことにある - 今まで読んだ本と比べてどこがすごい？
成熟した個人を前提に、個人がモチベーション高く働けるためには組織はどのような人事管理が必要か、という観点でまとめている。日米どちらでも人事コンサルをやっている筆者であり、それぞれの国の分析は的確なのであろうという期待がある。 - 議論はある？（自分の中で浮かんだ疑問や反証）
日本のムラ的な雰囲気・文化との融合のような議論が欲しかった。このようなドラスティックな改革を行う際に必ずハードルとなると想定されるためだ。ただ、ムラ的な文化との対立については、世代間論として50年後はどうなっているかを検討することで解決できる気もする。 - 新しいと思った３点
・職務内容記述書に全ての職務が記載されている。またその職務内容記述書にある職務が全うできない人材なら登用されることはない。
・個人のモチベーションを重要視しており、自分は何が得意か、何に情熱を注ぐことが出来るかという観点から自分を見つめ直すことが求められている。いかに人事管理制度を整備しても、前述の問に答えられない人材ではモチベーション高い働き方は難しい。
・目的に導かれたキャリアという考え方。「することが大好き」「世界が必要としている」「報酬をもらっている」「することが大得意」という4つの事柄すべて満たすものが人生における目的である。
B 気づいた結果として起こそうと思う行動：
- この内容を使える場面は？
職務範囲を決めるということは働くことへのモチベーションという観点から重要だと感じた。職務範囲を決めることで、自分の仕事に責任が生まれるし、その職務の専門性をあげようというモチベーションにもなる。逆に、企業として決められていないのであれば、自分の中で定義をしていくことも必要ではないかと感じる。
